超级交易的背后总会发人深省。当亚马逊收购在线药店PillPack并开始觊觎医药产业，当CVS(CVS Health前身为CVSCaremark公司，它是一家美国零售商和医疗保健公司,总部位于罗得岛索基特。)近700亿美元收购美国第三大保险公司Aetna以巩固其庞大的健康服务网络，我们发现美国药品零售发展到即便像CVS这种体量的巨头，也依然恐惧互联网对这个行业窥探。
在中国，药品零售市场虽没有CVS体量的零售巨头，但在区域市场方面也群雄割据。当中国的药品零售还在讨论多小散，当行业前十强年销售加在一起还不及CVS的几分之一，阿里健康便从2016年开始就反复尝试进军药品零售，并于去年完成了对漱玉平民及华人健康的战略投资;京东也于近期宣布正式成立京东健康，以进一步布局医药零售、医药批发、互联网医疗与健康城市;融贯电商则从2012年开始，便以第三方姿态通过S2B2C供应链整合模式探索对药品交易路径的优化及交易效率的提升。
中国药品零售市场转型迫在眉睫，但转型的路径到底应该是怎样?“互联网+医疗健康”国家战略下，阿里健康、京东健康、融贯电商这三家来自互联网的头部企业，到底谁将会是中国互联网时代的CVS?到底谁会在药品零售转型的大潮中拔得头筹?这一系列问题同样发人深省，令人深思。
当我们说CVS的时候，我们到底在说什么
回顾CVS的发展历程，不难发现无论是从CVS早期的自建门店，还是到后来的被收购、再拆分与独立上市，以及后期对Caremark、众多零售连锁的并购，处方药销售始终是其营收主线，直到CVS今天近10000万门店、年销售额近2000亿美元的发展规模中，处方药依然占到了其药品销售收入的75%，这无疑是与美国长期以来“医药分开”所分不开的，“医药分开”为药品消费市场建立了有序、公平的竞争秩序与环境，标志性事件是美国通过立法对医学和药学的边界进行了清晰的界定，这促使零售药店成为了处方药的主要销售渠道，这是CVS长期以来能够持续通过“自建+资本”、尤其是资本的方式实现快速扩张与全美覆盖的主要原因。通过规模化与寡头垄断的优势地位，逐步树立了CVS在美国药品零售市场的霸主地位。这里我们说的是体制与规模的关系。
此外，并购容易，但整合难，高效的信息管理系统与协同机制是CVS能够历经数次收购并高效管理遍布全美近万家门店的重要手段。除了坚持“药品主营+多元化品类销售”的经营策略以及通过“销售回租”来提升整体经营效率外，CVS极为重视系统再造在整个管理生态中的应用，如存货管理系统AIM对库存周转速度的优化与精准掌控、流程管理系统EPIC对店员工作流的管理与优化、CRM系统对品类布局的精准优化，以及通过数据桥使得商品的价格、存货情况以及收益情况都可以在系统之间互相传输等。并且CVS对系统的自主研发态度是坚决的，即便在收购拥有1260家门店的Eckerd时，也是弃用了其IBM开发的管理系统。对庞大门店网络的管理，协同机制是第一位的，而实现高效协同的必要条件即信息系统。
再一个，通过跨界整合实现向服务的大踏步转型。如今CVS早已通过历次并购完成了五大资产的布局，即CVS药房、PBM药学服务(CVSCaremark)、专科药房、药房诊所以及CVS医疗保险(Aetna)。从布局看，CVS药房几乎遍布全美，拥有近万家门店;CVSCaremark管理着7500万会员的处方配药，并通过5个邮购药房、23个零售专科药房和13个专科邮购药房、长期护理药房和全国超过4万家连锁药房以及近3万家单体药房来实现;药房诊所方面实现了遍布美国33个州、1100家门店的布局;此外通过对Aetna的收购，掌握了2200万用户的保险消费数据与健康需求，以此来建立更为精准的数据模型以提供更个性化的健康管理服务。CVS大踏步向医疗服务的布局，源自其对消费者服务的深刻理解，而这正是医疗机构与保险公司所缺乏的。
从以上可以看出，CVS的巨大成功一是来自美国医药分开体制下的处方药主营+快速自建与超级并购，二是通过成熟完善的信息管理能够快速应对由并购带来的资源错配问题，并能使得分散的门店形成有机整体，再一个是通过超级的跨界并购实现对医疗服务以及保险服务的跨界整合，以此实现多元化品类经营+便捷医疗服务体验+私人健康管理顾问+保险等的综合健康服务生态布局，并且CVS将会以高端零售店的形式来面向每一个消费者，这也是CVS的服务逻辑。
阿尔菲加，以与CVS截然相反的路径傲视整个欧洲
如果说，CVS是个超级连锁，那么阿尔菲加则是个超级单体联盟。阿尔菲加不像CVS那样拥有超级庞大的药品零售门店网络，而只是为零散在各处的单体药店提供“虚拟连锁”服务，从低价进货到门店装修到货架陈列、信息共享、财务人事、电子商务以及各种管理培训等，没有一家自己的门店，却坐拥欧洲十余个国家超过6000家的会员门店。“虚拟联盟”这样的一种形式，连而不锁，但为什么能锁住会员?在欧洲也存在多种形式的联盟服务组织，但为什么只有阿尔菲加联盟能够雄踞欧洲?同样值得我们深究。
从零售药店需求角度看，首先一定是更低的采购价格，然后看在拆零物流方面能够获得哪些优惠，还有诸如像便捷的信息协同系统、品类管理、货架管理、库存管理、人事管理、药师服务以及对C端的会员服务等，而这些当然是连锁加盟能够拥有或向终端提供的服务。但阿尔菲加告诉我们，“虚拟联盟”这样的做法一样可以完全做到，通过“带量采购”完成“抱团议价”，并且还可以保持零售药店“连锁型”与“独立性”的统一，也就是零售药店即可以保持自主经营发展的独立性，也可以享受到来自连锁的各项服务优势。
管理模式好复制，但资源输出的便捷性是有壁垒的，这是阿尔菲加的独到之处。同样背靠联合博姿，作为阿尔菲加兄弟品牌的“联合医药”，在全球有370个分销中心，向超过17万家医院、医疗中心、药店提供药品和医疗用品，这是其他联盟所不具备的。也就是说，阿尔菲加在一个超级庞大的分销体系基础上，发展了一个超级庞大的零售药店联盟，两大体系之间做衔接的就是服务理念与各式各样的管理工具。
这里我们可以得出一个结论：通过零售药店向C端服务，本质上与是不是连锁无关，核心在于能否向零售药店赋予向C服务的能力以及强有力的网络协同能力，连锁只是其中一种赋能的形式，而虚拟联盟是另一种。
“超级联盟”或比“超级连锁”更适合中国土壤
中国的医药卫生行业当前正处于动荡期，医改政策频出，国务院机构改革、分级诊疗、医保控费、零差率、处方外流、一致性评价、两票制、“4+7带量采购”等重磅政策频出，医药供给侧改革、降药价、医疗资源合理配置，提升基层医疗服务水平及药品服务能力等始终是国家医改坚持的方向，但“多小散乱”、低水平重复、高水平重复等现象始终贯穿着我国医药生产端、流通端以及零售端，产业链三端都在大力鼓励提升集中度，兼并与重组时有发生，但实际效果却并不理想。
这与我们的国情有关，高监管+地方保护+“独特的区域资源优势”是集中度难以提升的重要原因，位于长尾中的基层零售门店，要么是早年传统医药分销体系市场化后建立的，要么与当地卫生药监部门具有千丝万缕的联系，要么就是与当地几家医疗机构也有着及其微妙的关系，加之“知足常乐、小富即安”的传统观念，分散在广阔基层市场中的大量零售终端，是不愿意“被兼并”的。也就是说，中国的药品零售头部企业，想要像CVS那样在全国通过快速并购达到快速扩张的方式是非常困难的。文章开头也说了，CVS能做兼并是因为美国是医药分开的，而中国虽然一直力推医药分开，但现阶段的实际情况是很难的。所以，中国药品零售的头部企业，基本都是区域的，很难全国化。
而这正好让另一种方式可以去适应中国的土壤——虚拟连锁，即让广阔的长尾零售终端去好好享受自身的“独特资源优势”，又可以通过信息协同让广大零售终端成为一个有机的整体。这在某种程度上，就更类似阿尔菲加的模式了。
谁能成为中国的CVS，核心的关键在于谁能拥有强大的上游资源整合能力与互联网下的超级网络协同能力
“4+7带量采购”下，对于中选品种也好、未中选品种也好，甚至对于未过评品种也好，都有向零售市场转型的动力，降价为主旋律的趋势下，“新型的供零合作关系”是医药产业的必然趋势，这是由“4+7”品种洗礼带来的零售市场的崛起。“处方外流”下，虽然国家版零售药店分类分级并未最终明确，但谁来承接这些外配的处方无疑是接下来的核心问题，DTP药房虽然是其中的一个渠道，但零售药店对处方的承接，也应做好准备，虽然这涉及医保体系的打通和连接以及电子处方系统的进一步完善，此外非常明确的是，“处方外流”是需要一个新型的供应链体系来做支撑，这同时也是迫在眉睫的。
也就是说，“4+7”也好，处方外流也好，是需要整个供给端与零售端参与的事情，工业都需要将自己的品种连通全国零售市场，而分散、广阔的全国零售端都期望享受到更低的价格并获取各种各样的向C服务的能力，而这在传统割裂的、区域化的产业链模式下是难以规模化实现的，整个产业链都需要在共享上面做创新。
阿里健康也好，京东健康也罢，以及融贯电商，这三家来自互联网的跨界选手，资本实力、技术能力、流量水平等固然重要，但最为重要的，是谁能以医药供应链的基因与逻辑来做互联网共享方面的创新，并且这种创新必须要能够符合产业链三端的利益，或者说，谁能够最终将分散的上游资源超级协同在一起，通过超级的信息协同能力，将更为分散的零售终端网络协同在一起，呈“超级哑铃”状，谁也就具备了中国互联网时代下的CVS能力或者阿尔菲加能力。
